股票配资论坛是什么终于可以看到了，它曾改写电影历史

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前阵子看到《大白鲨》即将在中国上映的消息，颇有点时空错乱的感觉。

五十一年前，这部电影的上映，从头至脚改变了美国电影产业的方方面面，我们耳熟能详的是，它创造了暑期票房大片的概念，结束了新好莱坞的作者电影倾向，奠定了当今好莱坞的基本格局。我们今天来谈谈它对于电影发行产业链的彻底重塑。

《大白鲨》

1975年6月20日，环球影业在全美四百余家影院同步公映这部影片的，这个做法几乎是史无前例的。因为，在此之前，一部大片的全国放映相当于一场漫长的渗透战，在此之后，则更像闪电战。

要理解这场变革的剧烈程度，必须先还原它所摧毁的那个旧世界。

1975年之前的好莱坞，一部受到期待的大制作进入市场的方式，更像是一出巡回演出的舞台剧。这套体制的名字叫路演制，它的运作逻辑带有一种几乎是前工业时代的优雅与缓慢。一部史诗级制作，比如一部耗资巨大的70毫米宽银幕电影，首先会在纽约、洛杉矶这样的核心城市各选定一家最豪华的影院，以预约制售票、加价放映的方式进行独家首映。

影院会为之配备专门的场次安排，放映前有序曲，中间有幕间休息，散场时有退场音乐，大堂里出售精美的纪念册。看电影成了一次盛大的文化事件，或者说一种仪式性的体验，它的票价高于普通场次，它的排他性就是它的价值所在。

这种路演可以持续数月甚至数年。比如《音乐之声》1965年上映后，它在芝加哥一家影院的70毫米拷贝连续放映了超过九十周。一部电影在纽约和洛杉矶的路演结束之后，才会以35毫米的普通拷贝、以普通票价，逐步向全国的二线、三线城市扩散。

《音乐之声》

整个过程可能耗时一年以上。口碑在这个过程中扮演着核心角色，包括影评人的评价、观众的口耳相传、报纸上的专栏讨论，这些缓慢的传播渠道，是一部电影从核心市场向外辐射的主要动力。

到了六十年代末七十年代初，路演制已经显露疲态。一连串昂贵的路演大片接连仆街，制片厂开始转向一种折中方案，可以称之为平台发行。一部被看好的电影会先在纽约和洛杉矶各开一两家影院，用首周的票房表现和评论界的反应来测试水温，然后逐周扩大放映范围，在一个月左右的时间内覆盖全国主要市场。

《教父》1972年的发行方式就是这种模式。派拉蒙先在纽约的一家影院首映，第二周扩展到五家，随后逐步推开到一百五十余家。即便以当时的标准衡量，这已经算是相当激进的扩张速度，而它仍然从未在同一时间内登上超过几百块银幕。

《教父》

《驱魔人》1973年底上映时更为保守，首映仅在全国二十四个城市的三十家银幕上放映，华纳兄弟甚至拒绝举行媒体提前看片。这两部电影最终都创造了惊人的票房纪录，但它们抵达最终票房数字的方式，经过了长达数月的缓慢积累，并非靠瞬间爆发。

正是在这个背景下，1975年夏天发生的事情才显得如此具有颠覆性。

环球影业为《大白鲨》制定的发行计划，几乎违背了好莱坞此前奉行的每一条经验法则。6月20日星期五，影片在美国409家影院同步开画，加上加拿大的放映点，北美首映银幕总数达到464块。三天之内，影片收获了超过700万美元的票房，创造了当时的首周末纪录。十天之内，累计票房突破2100万美元，已经收回了约900万美元的制作成本。

在此后的十四周里，《大白鲨》每一周都占据着北美票房榜首的位置，从仲夏一直统治到深秋。五十九天之后，它的国内票房突破1亿美元大关，成为历史上第一部达到这个里程碑的电影。

但仅仅列举这些数字还不够。环球影业做出的关键决策，是将全国性的电视广告投放，和大规模同步开画进行前所未有的绑定。

在影片上映前的三个晚上，环球在全美三大电视网的黄金时段，密集投放了三十秒的电视广告。约翰·威廉姆斯那两个音符组成的主题动机，游泳者脚下缓缓升起的黑影，这些影像在数千万美国家庭的客厅里同步播出。

环球为这轮电视广告投入了约70万美元，在当时这是一个令同行震惊的数字。加上其他媒介的推广费用，整个上映前的营销支出达到了近200万美元，而影片本身的制作成本不过900万。这意味着营销与制作的比例接近一比五，这在当时的好莱坞闻所未闻。

这一策略的本质，是用电视广告制造出一种全国性的集体欲望。在平台发行的旧模式下，一部电影的市场价值是逐步释放的，它依赖于口碑的有机传播和评论界的层层背书。而环球的新玩法是在影片开画的那一刻，就让全国每一个拥有电视机的家庭都知道这部电影的存在，并且产生立即前往影院的冲动。

这时候，负面口碑还来不及传开，当然，正面体验也还来不及沉淀，票房就已经在第一个周末完成了收割。这在本质上是一种风险对冲策略，与其把赌注押在影片的长期品质上，不如把赌注押在营销轰炸的瞬时效率上。

需要指出的是，环球并非凭空发明了这套打法。

就在《大白鲨》上映前几个月，已经有人在更小的规模上进行了类似的实验。1974年11月，汤姆·劳夫林的续集电影《比利·杰克的审判》在全美约1000家影院同步开画，配合300万美元的广告攻势，五天内收获了900万美元票房。

劳夫林此前就在1973年用一种叫做包场制的激进手段重新发行了他的第一部《比利·杰克》，绕过传统发行商，直接租下影院，自己保留全部票房收入，用当地电视和广播广告驱动观众。这种做法在业界被视为外行的蛮干，但它赚到了钱。

《比利·杰克》

1975年5月，哥伦比亚影业也用类似的发行策略推出了查尔斯·布朗森主演的《最后逃亡》。因此更准确的说法是，《大白鲨》不是饱和发行的发明者，但它让这个做法为全行业接受。

它第一次证明了这套策略不仅适用于B级片和独立制作的投机行为，同样适用于一部由大制片厂出品、由顶级导演执导、面向最广泛观众群体的A级制作。正是这个等级的跨越，让整个行业不得不正视一种新的可能性。

做出这个决策的人，是MCA/环球的掌门人卢·瓦瑟曼和总裁西德·谢恩伯格。瓦瑟曼是好莱坞权力体系中最精明的操盘手之一，他出身经纪人行业，对发行渠道的掌控有着本能的敏感。谢恩伯格则是斯皮尔伯格的伯乐，早年亲自签下了这个年轻导演的第一份合约，在《大白鲨》灾难性的超支拍摄过程中始终力排众议，拒绝停拍。

1975年3月，在达拉斯和长滩的两场试映获得了狂热的观众反应之后，瓦瑟曼和谢恩伯格拍板了那个改变历史的发行方案——400余家影院同步开画，配合史无前例的黄金时段电视广告轰炸。

这场赌博的成功，直接宣告了旧秩序的终结。但需要注意的是，新秩序的确立并非一夜之间完成。

两年后的《星球大战》实际上并没有复制《大白鲨》的开画模式。二十世纪福斯对这部科幻片信心不足，1977年5月25日首映时仅在32家影院放映。结果需求远远超出供给，影院前排起了长龙，福斯不得不在随后数周内疯狂扩大放映规模，最终铺到约1750家影院。

《星球大战》的教训是从反面证明了《大白鲨》模式的正确性，如果一开始就采取饱和发行，那些排队的观众本可以在第一个周末就被转化为票房数字。

到了1980年《帝国反击战》上映时，卢卡斯影业和福斯不再犹豫，直接以超过1000块银幕的规模同步开画。从这一刻起，大规模同步开画正式成为好莱坞大片发行的默认选项。

《帝国反击战》

回溯这段历史，有一个问题值得追问。为什么这种变化恰恰发生在1975年，而不是更早或更晚？

电视的全面渗透是核心原因。到1975年，超过97%的美国家庭拥有电视机，超过70%的家庭拥有彩色电视。这意味着一条三十秒的黄金时段广告可以在一次播出中触及数千万人。全国性的同步需求创造在技术上变得可行了。在电视尚未普及的时代，覆盖面最广的大众媒介是报纸，而报纸广告天然适配的是逐城逐市的平台发行模式。电视改变了信息传播的物理结构，也就改变了与之匹配的商品分销结构。

郊区多厅影院的爆发式增长也是原因之一。整个七十年代，伴随着美国中产阶级的郊区化运动，大型购物中心在全国各地拔地而起，而多厅影院作为购物中心的标配设施，以惊人的速度取代了市中心的单厅影院。这些拥有两块、四块、六块乃至十二块银幕的新式影院，运营成本更低，排片灵活性更高，天然适合同时放映一部全国性的热门影片。到1975年，美国的单厅影院占比首次跌破一半。路演制所依赖的那种金碧辉煌的单厅电影宫殿，正在被房地产开发商从城市的物理空间中抹去。

另外不容忽视的是制片厂所有权结构的变化。七十年代的好莱坞正处于被大型企业集团收购的浪潮之中。环球的母公司MCA本身就是一个多元化的娱乐集团，而派拉蒙归属于海湾西方工业公司，联艺归属于泛美保险。

这些企业集团的财务部门所要求的，不是一部电影在两年间缓慢积累的口碑收益，它们需要在季度财报中能体现的快速回收。饱和发行恰恰满足了这种资本逻辑的需求，它把一部电影的商业生命周期从马拉松压缩成了百米冲刺。

这些结构性力量的汇合，使得《大白鲨》所开创的模式不仅是一次成功的赌博，更是一种历史的必然。